隆昌市隆潤(rùn)實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司人事半年工作總結(jié)
一、動(dòng)真碰硬，唯才是舉，干部能上能下已成常態(tài)
一是樹導(dǎo)向、拓視野，激發(fā)斗志與活力。推進(jìn)落實(shí)崗位價(jià)值評(píng)估，實(shí)行全員績(jī)效考核，一崗一薪、易崗易薪，破除平均主義。按照“全體起立、競(jìng)爭(zhēng)上崗、擇優(yōu)選配、統(tǒng)籌安排”的原則，實(shí)施職務(wù)“清零”、全員聘用，通過內(nèi)部競(jìng)崗、崗位雙選等形式，選拔中層干部18名，配齊配強(qiáng)中層管理人員。借助“國(guó)企大練兵”、“遴選”優(yōu)秀干部等方式拓寬企業(yè)選人用人視野，多渠道、多形式發(fā)現(xiàn)識(shí)別青年干部6名，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)，聚焦鍛造一支講政治、懂經(jīng)濟(jì)、重實(shí)干的干部隊(duì)伍。二是壓擔(dān)子、明責(zé)任，人人肩上扛指標(biāo)。今年來，隆潤(rùn)集團(tuán)各部門、各子公司全面推行項(xiàng)目建設(shè)17個(gè)，建設(shè)牽頭領(lǐng)導(dǎo)4人，建設(shè)、運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人12人，按照年度、月度分解項(xiàng)目推進(jìn)任務(wù)，下達(dá)子公司和部門月度考核指標(biāo)30余項(xiàng)，市重點(diǎn)工作任務(wù)12項(xiàng)，確保各級(jí)公司、部門、員工各層級(jí)壓實(shí)經(jīng)營(yíng)責(zé)任，人人肩上扛指標(biāo)、心中有目標(biāo)。三是強(qiáng)機(jī)制、重考核，能者上庸者下。重新修訂印發(fā)績(jī)效考核管理辦法，根據(jù)制度和下達(dá)任務(wù)，逗硬績(jī)效考核，持續(xù)深化績(jī)效考核，從子公司內(nèi)部提拔任用負(fù)責(zé)人5人。
二、暢通出口，加速流動(dòng)，員工能進(jìn)能出增添動(dòng)力
一是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，推動(dòng)人員的引進(jìn)和流動(dòng)。隆潤(rùn)集團(tuán)選取下屬子公司隆潤(rùn)三古文旅、隆潤(rùn)潤(rùn)泰建工作為試點(diǎn)，按照市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)思路，推動(dòng)人員的招聘，第一批市場(chǎng)化選聘崗位23個(gè)，逐步探索全員市場(chǎng)化選聘。通過“甜城英才”“隆昌英才”引進(jìn)工程，培植企業(yè)內(nèi)部建設(shè)提供管理、金融服務(wù)等領(lǐng)域緊缺急需高層次、高技能人才崗位2個(gè)，把各方面優(yōu)秀人才聚集到國(guó)企改革發(fā)展中，營(yíng)造“近者悅、遠(yuǎn)者來”的人才發(fā)展環(huán)境。二是加大內(nèi)部流動(dòng)，用人才“活水”激發(fā)活力。建立健全人才交流常態(tài)化機(jī)制，引導(dǎo)更多的人力資源向重點(diǎn)行業(yè)、重點(diǎn)項(xiàng)目上傾斜，集團(tuán)總部與基層雙向交流10余次,選配2名干部到新設(shè)公司任職培養(yǎng)，將人力資源存量轉(zhuǎn)化為創(chuàng)效增量。完善落實(shí)就業(yè)見習(xí)政策，積極參與“鳳棲梧桐 才聚隆昌”大學(xué)生“返家鄉(xiāng)”社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)，提供就業(yè)見習(xí)崗位10余個(gè)，幫助大學(xué)生提升社會(huì)化技能，建立在外高校學(xué)子與家鄉(xiāng)聯(lián)系的制度化渠道。三是重構(gòu)管理體系，打造一支“王牌尖兵”團(tuán)隊(duì)。采用市場(chǎng)化的考核和管理體系，大膽推行薪酬績(jī)效包，集團(tuán)公司每個(gè)崗位設(shè)置兜底任務(wù)指標(biāo)，重考核，對(duì)考核不達(dá)標(biāo)人員，采取“改進(jìn)計(jì)劃”“待崗培訓(xùn)”等舉措，促進(jìn)人才招引和退出，打造一支王牌尖兵。
三、業(yè)績(jī)優(yōu)先，科學(xué)分配，收入能增能減激發(fā)活力
一是突出效益和效率，優(yōu)化內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)設(shè)置。按照市場(chǎng)化思維優(yōu)化三定方案設(shè)置，圍繞產(chǎn)能和發(fā)展，精簡(jiǎn)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，進(jìn)一步“去行政化”，內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)設(shè)置提升效益和效率，下屬子公司整合辦公室、人事、黨建等部門設(shè)置，突出效益和效率，統(tǒng)一調(diào)整為綜合事務(wù)部。二是突出崗位和能力，開展績(jī)效薪酬改革。重構(gòu)薪酬和績(jī)效考核體系，薪酬績(jī)效可以不設(shè)上限，完全與個(gè)人績(jī)效掛鉤，針對(duì)管理、專業(yè)技術(shù)等崗位，調(diào)低崗位固定工資比例，優(yōu)化績(jī)效薪酬占工資總額結(jié)構(gòu)，針對(duì)做到薪酬與個(gè)人崗位、能力和業(yè)績(jī)相掛鉤。三是突出業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)，推進(jìn)全員績(jī)效考核。績(jī)效薪酬完全與業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)相掛鉤，剛性兌現(xiàn)，隆潤(rùn)集團(tuán)通過全員績(jī)效考核，同崗位考核最高值與最低值拉開差距。加大考核結(jié)果在薪酬調(diào)整、崗位聘用等方面的運(yùn)用，考核優(yōu)秀可調(diào)整薪檔并將作為對(duì)干部的重要考核依據(jù)；考核較差采取調(diào)低薪酬、免職及解除勞動(dòng)合同等措施，實(shí)現(xiàn)干多干少不一樣，干好干壞不一樣。